Carla Johnson이 출연하는 Re:Think Innovation의 혁신 문화 재검토

Innovation Capital의 이번 에피소드에서

이제 그 어느 때보다 혁신에 대한 책임이 조직 내 모든 사람의 어깨에 있습니다. 이 에피소드에서는 더 짧은 시간에 더 많은 아이디어를 제공하는 통합된 아이디어 중심 직원 기반을 구축하기 위해 선택된 소수의 손에서 혁신에 대한 책임을 전환하는 방법을 살펴봅니다.

들어라.

에피소드 스크립트

레이 초한: Carla, Innovation Capital에 오신 것을 환영합니다. 많은 팀원이 귀하의 책을 즐겼다는 사실을 공유하고 싶었습니다. Re:Think 혁신. 여기 PatSnap에서 지난 XNUMX~XNUMX개월 동안 정말 재미있는 추측을 펼쳤습니다. 그래서 우리는 그것을 정말 즐겼고 그냥 뛰어들고 싶습니다. 우리는 여러분의 이야기와 여러분에 대해 조금 배우는 것으로 시작하고 싶습니다. 배경과 혁신 및 R&D의 놀라운 세계에 입문하게 된 방법.

칼라 존슨: 정말 감사합니다. 그리고 여기 오게 되어 기쁩니다, 레이. 우리는 내가 가장 좋아하는 것들에 대해 이야기할 것이고, 당신의 팀과 내가 공통적으로 가지고 있는 것들에 대해 이야기할 것입니다. 그래서 이것은 항상 정말 재미있습니다. 그리고 저는 제 관심이 혁신에 있고, 근본적으로 문제 해결에 있으며, 제가 그것에 대해 얼마나 흥분했는지 말해야 합니다. 건축가를 위해 일하면서 경력 초기에 시작되었습니다. '이게 뭐지? 궁극적으로 우리가 해결하려고 하는 것은 무엇입니까? 그리고 우리가 만들고 싶은 경험은? 그리고 이제 그것을 우리가 하는 일에 어떻게 리버스 엔지니어링합니까? 그리고 그것이 나의 배경이었습니다. 저는 건축 회사에서 마케팅을 시작했고, 건축 업계를 떠나 기술 분야에 들어갔을 때도 여전히 '우리는 무엇을 해결하려고 하는가? 그런 다음 마케팅이든 고객 경험이든 궁극적으로 저에게 있어 혁신입니다. 우리가 문제 해결에 대해 어떻게 생각하는지, 문제를 해결하기 위해 무엇을 해야 하는지, 우리가 해결해야 할 정확한 문제가 무엇인지 파악하고 이해하고 알아내는 방법을 리버스 엔지니어링하는 능력이라고 생각합니다. 그것이 지금의 저를 있게 한 가장 큰 배경이자, 혁신에 대한 제 마음가짐과 접근 방식이라고 생각합니다.

레이 : 멋진. 그리고 분명히, 우리는 수상자에 대해 공개적으로 많이 이야기하고 그들은 인터넷 전체에 뛰어난 성과를 내는 혁신가라는 용어로 언급되어 있지만 일부 사람들이 어려움을 겪고 있는 곳을 밝히고 싶습니다. 따라서 혁신에 어려움을 겪고 있고 경쟁 우위를 유지하고 있는 조직에서 발견한 공통적인 특징은 무엇입니까? 조직이 혁신 분야에서 잠재력을 제대로 발휘하지 못하는 이유는 무엇입니까?

칼라: 오, 이런, 전에 본 적이 있다는 걸 알아요. 조직에서 혁신에 능숙하지 않은 회사가 겪는 어려움 중 하나는 항상 이달의 맛, 달의 프로세스 또는 빈칸 채우기를 쫓고 있다는 것입니다. 월 또는 연도. 그룹이 이것을 통과하는 것을 볼 수 있습니다. 그리고 플립 플롭이 너무 많은 이유 (그리고 솔직히 말해서 직원 측면뿐만 아니라 경영진 측면에서도 돈, 에너지 낭비 및 좌절감)는 진정한 잠재력을 완전히 실현할 수 없기 때문입니다. 혁신의. 무엇보다도 명확한 조직 목적이 없기 때문입니다. 그들은 모두를 같은 방향으로 가리키고 그런 식으로 사람들을 정렬시키는 하나의 북극성을 가지고 있지 않습니다. 그리고 그 이면에는 직원들이 그 목적을 완전히 제시하고 그 목적을 현실로 만들기 위해 보여야 할 필요와 행동을 뒷받침하는 가치가 없다는 것입니다. 자, 제가 보기에 혁신을 통해 정말 성공한 기업이 하는 일이 몇 가지 더 있습니다. 그 다음은 혁신이 일어날 수 있는 공간을 만들 수 있다는 것입니다. 그리고 지금도 많은 사람들이 재택근무를 하고 있다는 것을 알고 있습니다. 그래서 물리적 공간만이 아니라 그것의 한 측면이기도 합니다. 그것은 또한 그것을 할 수 있는 시간을 허용합니다. 그리고 우리는 지금 자신의 판에 너무 많은 것을 가지고 있는 많은 회사들을 봅니다. 그리고 그들은 혁신이 중요하다고 말하지만 사람들에게 실제로 그것에 대해 아무것도 할 수 있는 공간이나 시간을 주지 않습니다. 그들의 기술을 연습하고, 작고 점진적인 방식으로 그들이 가지고 있는 아이디어를 시도하는 것입니다. 그리고 제XNUMX의 공간은 감성적이라고 생각합니다. 혁신이 우리에게 절대적으로 중요하다고 말하는 기업 문화가 있습니다. 그것은 계속해서 매우 중요합니다. 그러나 무언의 규칙, 즉 혁신은 위대하고 시행착오도 위대하다는 점은 매우 분명합니다. 당신이 결코 실패하지 않는 한. 그리고 혁신이 비효율적이라는 것을 알고 있습니다. 그것은 실패를 포함합니다. 그리고 조직이 진정으로 혁신적이 되기 위해 고군분투할 때 가장 많이 보게 되는 세 가지 사항이 바로 이것이라고 말하고 싶습니다. 조직이 이를 완전히 인정하지 않고 혁신의 지침 원칙으로 주의를 기울이는 것입니다.

레이 : 흥미로운. 그래서 당신은 분명히 "북극성" 문화에 대해 몇 가지 언급했습니다. 당신이 그곳에서 공유한 것에서 실행 중인 사람들입니다.

그렇다면 그들이 그것을 얻을 수 있는 특정 핫스팟, 특정 지역이 이 세상에 있습니까? 오른쪽? 분명히 실리콘 밸리는 그들이 실패를 받아들이는 곳임이 분명합니다. 글쎄요 축하 실패에 대한 좋은 정신적 모델이 있고 실패를 종합하는 건전한 방법이 있습니다. 그러나 실리콘 밸리 밖에서 혁신의 온상이 될 때 핫스팟을 높이는 것으로 당신의 상상력을 사로잡은 지역이 있습니까?

칼라: 더 가능성이 높은 다른 도심이 있다고 생각합니다. 시카고는 다운타운 비즈니스 구조의 일부를 재설계하여 작은 실리콘 밸리처럼 느껴지는 무언가를 만들었습니다. 아시다시피 유럽에는 다른 지역이 있습니다. 제 말은, 저는 베를린과 몇몇 디자인 기관에서 진행되고 있는 일들을 봅니다. 저는 바르셀로나에서 실제로 혁신을 향해 나아가고 있는 많은 일들이 일어나고 있다고 생각합니다. 스톡홀름에서 일하는 동료가 몇 명 있는데 사람들이 이해하는 또 다른 분야는 혁신을 일으키기 위해서는 혁신을 가능하게 하는 환경을 만들어야 한다는 것입니다. 단순히 제품을 테스트하고 프로토타입을 만드는 환경을 의미하는 것이 아닙니다. . 전체 문화 조직적 관점에서 혁신에 접근하는 방법을 재고하는 환경입니다. 따라서 이러한 R&D, 제품 및 서비스 혁신이 있을 때 조직을 더 빠르게 이동하고 더 적은 마찰로 고객에게 더 빨리 서비스를 제공할 수 있습니다. 그리고 그 조직의 더 큰 지원, 열정 및 열정으로.

레이 : 그 문화적 수준에서 그 공간을 만들고 그 사고 방식을 조정하려고 할 때 잠재 고객이나 현재 고객에게 조언하는 낮은 매달린 과일은 무엇입니까? 비즈니스를 혁신할 수 있는 잠재적인 빠른 성과가 있습니까?

칼라: 제가 계속 찾는 곳은 그들이 조직에서 어떤 직급에 있든, 역할이 무엇이든, 얼마나 오래 일했는지에 관계없이 전반적으로 모든 직원을 도울 수 있는 곳입니다. 조직이 진정으로 그들의 목적을 정의해야 한다는 것입니다. 그리고 그것이 하는 일은 사람들이 매일 출근할 수 있도록 도와주는 것입니다. 미지급금 또는 미수금 계정의 인보이스를 처리하기 위해 여기에 있는 것이 아니라는 느낌, 또는 누군가의 컴퓨터나 노트북 또는 VPN 연결을 설정하기 위해 여기에 있는 것이 아닙니다. 나는 실제로 세상을 바꾸는 일을 하기 위해 여기에 있습니다. 퍼즐의 작은 조각은 우연히 IT, 금융 또는 마케팅, 또는 귀하의 영역이 무엇이든간에 사람들은 이것을 당연하게 여깁니다. 또는 그들은 말합니다. "예, 좋은 소리네요." 그러나 절대적으로 조직 전체에 혁신 사고 방식을 주입하려면 가장 먼저 해야 할 일은 모든 직원에게 표현되는 돈을 버는 것 이상의 핵심 목적을 설정하는 것입니다. 이것이 바로 여러분이 매일 여기에 있는 이유입니다. 그리고 그것은 실제로 is 당신이 그것을 할 수 있고 그것을 명확히 하고 지속적으로 지원하는 즉시 조직은 행동의 변화를 매우 빠르게 볼 수 있습니다. 그리고 그들이 그것을 보는 첫 번째 장소 중 하나는 영업 프로세스의 결과입니다. 왜냐하면 영업 팀이 잠재 고객 또는 실제 고객과 나누는 대화가 갑자기 매우 다르고 훨씬 더 전략적인 경향을 띠기 때문입니다. 그리고 무언가를 구매하려는 모든 비즈니스는 문제를 해결해야 하기 때문에 구매하는 것입니다. 그리고 조직이 진정으로 "여기 우리가 해결해야 할 더 큰 문제가 있습니다. 당신이 알고 있는 가장 핵심적인 부분으로 내려가는 것입니다. 이것이 우리가 하는 일이고 이것이 작동하는 방식입니다. 비용은 다음과 같습니다.” 이러한 대화는 항상 매우 전술적이고 가격 중심적인 대화가 될 것이며 항상 가격 중심적인 대화에 참여하게 되면 고객 문제를 해결하는 방법에서 혁신적이 되기가 정말 어렵습니다.

레이 : Carla는 Simon Sinek이라는 위대한 연설가이자 작가를 떠올리게 합니다. 그리고 그는, 이유부터 시작, 그는 조직이나 개인의 북극성에 대해 매우 많이 이야기하고 그들이 달성하려는 측면에서 그들의 영혼은 무엇입니까? 그럼 그거랑 비슷한가요? 매우 명확한 조직 why, 방법, 뭐, 북극성을 중심으로, 그리고 혁신이 어떻게 거기에 딱 들어맞는지, 그런 종류의 사고 방식이 생겼습니까?

칼라: 알다시피, 그것은 절대적으로 그것과 관련이 있습니다. 그리고 사이먼이 사용하는 좋은 예가 있는데, Apple이 판매하는 방식과 Dell이 판매하는 방식, 그리고 그들의 이야기를 전달하는 방식의 차이를 살펴보는 것입니다. 그리고 시작하면 여기 우리가 판매하는 것이 있습니다. 나는 당신에게 이 정도의 RAM이 있는 컴퓨터를 판매합니다. 이 정도의 메모리, 이런 종류의 세부 사항, 하나 사고 싶습니까? 쇼핑을 하게 해주세요. 하지만 이야기를 시작하면 여기 제가 가지고 있는 컴퓨터가 있습니다. 이 컴퓨터는 여러분이 더 창의적이 되도록 도와주고, 다르게 생각하도록 돕고, 비즈니스의 힘을 바로 지금 손에 쥐어주는 데 도움을 줍니다. 하나 사고 싶니? 글쎄, 그것은 완전히 다른 판매입니다. 그리고 Apple과 같은 회사를 보면 그들은 비전을 팔고 있고 세상에서 하고 싶은 일의 목적을 팔고 있습니다. 그럼에도 불구하고 경쟁업체인 Dell을 살펴보았고 그들은 계속해서 기술과 기능 및 이점에 대해 이야기했습니다. 글쎄, 그것들은 모두 전술적 인 것입니다. 침대에서 벌떡 일어나 일을 시작하고 세상을 바꾸는 일에 대해 흥분하게 만드는 열망적인 일이 아닙니다. 그리고 직원들이 조직 전체에서 문제를 해결하는 방법에 대한 광범위한 기회를 만드는 것은 바로 이러한 차이입니다. 왜냐하면 당신이 매일 출근하고 당신의 목적이 사람들이 다르게 생각하도록 돕고 그들의 손에 창의력을 발휘하도록 돕는 것이라면 당신은 출근할 때보다 문제를 해결하기 위한 훨씬 더 넓은 기반과 기준점을 갖게 되기 때문입니다. 매일 어떻게 이번 달에 400,000대의 컴퓨터를 더 판매할 수 있는지 살펴봅니다. 이 컴퓨터는 메모리, RAM 및 이러한 모든 세부 사항을 가지고 있습니다. 모든 직원의 손에 쥐어주는 것은 매우 다른 사고 방식입니다. 그리고 전체 조직에 걸친 사고 방식의 이러한 미세한 변화는 혁신의 기초인 문제 해결에 대한 거대하고 실제로 매우 빠르게 변화하는 접근 방식으로 절정에 이릅니다. 그리고 고객에게 가장 중요한 문제를 찾는 방법과 문제를 해결하는 방법. 그리고 실제로 조직 내에서 훨씬 더 협력적인 환경을 만듭니다. 모두 같은 이유로 거기에 있기 때문입니다.

레이 : 당신은 우리가 사로잡혀 있고 우리가 고객과 함께 일하는 흥미로운 점을 언급했는데, 그것은 고객에게 정말 가까이 다가가는 것입니다. 따라서 동급 최고가 되고 최종 사용자 통찰력을 이해합니다. 그리고 저는 PWC가 Innovation 1000이라는 분석된 연구 자료인 Carla를 발표했다고 생각합니다. 그리고 저는 2018년부터 최종 사용자 통찰력에 대한 충실도가 가장 큰 특징 중 하나라고 생각합니다. 음, 그 중 하나는 총 XNUMX가지가 있다고 생각합니다. 하지만 최종 사용자 통찰력은 동급 최고의 혁신에 바로 있습니다. 그래서 말은 쉽지만 실행하기는 정말 어렵습니다. 잘하는 회사는 많지 않습니다. 따라서 고객과 가까워지고 본질적으로 최종 사용자 통찰력을 이해하려고 할 때 시장에서 관찰한 특정 패턴이 있습니까? 동급 최강의 혁신 실무자와 조직 사이에 공통적인 것은 무엇입니까?

칼라: 네, 정말 좋은 질문입니다. 그리고 저는 PWC의 연구가 매우 매력적이라고 ​​생각합니다. 그리고 이러한 특성을 살펴보면, 다시 말하지만, 이것이 바로 제가 집으로 망치는 요점입니다. 하지만 내가 돌아가는 첫 번째 일은 목적입니다. 진정한 고객 중심 기업과 자체 브랜드 또는 제품 중심 기업의 차이는 그들이 고객의 삶에서 만들려는 차이를 이해한다는 것입니다. Clayton Christensen은 고객이 수행해야 할 작업이 무엇인지에 대해 이야기했습니다. 그리고 돌아가서 우리가 먼저 봉사하기 위해 여기에 있다는 것을 이해합니다. 그리고 그것은 우리가 여기 있는 이유입니다. 그리고 먼저 그것을 명확하게 설명하고 소통할 수 있어야 하며 회사로서 어떻게 수행하는지에 대한 가치와 행동으로 뒷받침할 수 있어야 합니다. 그래야 외부적으로 신뢰할 수 있고 믿을 수 있는 메시지가 될 수 있으며 이는 직원의 행동 증명으로 입증됩니다. 내부적으로. 이제 "우리가 여기 있는 이유"에 대한 증거를 확보했다면 그 행동을 보여주기 위해 취하는 다음 단계는 고객에 대한 공감입니다. 그리고 공감 지수에서 더 높은 점수를 받은 기업이 더 혁신적이라는 상당한 양의 연구가 있습니다. 왜냐하면 그들이 하는 일은 고객의 관점에서 문제를 이해하기 때문입니다. 이것이 바로 디자인 사고의 이해와 적용 분야에서 엄청난 성장을 보인 이유이며 실제로 구조와 프로세스를 도입하여 고객의 입장이 되어보는 것입니다. 고객에 대한 공감은 혁신과 관련하여 종종 내부 고객에 대한 공감을 의미하기도 합니다. 고객의 문제를 해결할 수 있는 최고의 솔루션이 있을 수 있기 때문입니다. 그러나 여러분과 저는 회사 내부, 관료주의, 정치 내부에서 어떤 일이 일어나는지 잘 알고 있습니다. 그리고 고객에 대한 공감이 있을 때, 매일 나타나서 봉사하는 목적 때문에 조직 내의 다른 내부 고객에 대한 공감이 생깁니다. 이는 새로운 아이디어에 귀를 기울이고, 다른 옵션을 찾고, 협력하고, 고객 서비스라는 목적과 함께 답변을 구축하려는 의지의 전체 역학을 변화시킵니다.

레이 : 이것은 매우 흥미롭습니다. 이것은 바로 위에서부터 시작되는 것 같습니다. 즉, 설립자, CEO 또는 고용된 CEO가 그 공감을 이끌어내는 것입니다. 그러나 그것은 흥미 롭습니다. 단기 수익, 주주, 더 많은 투자자로 인해 수익 목표를 달성해야 한다는 압력을 받고 있는 공공 환경에서 운영되는 회사 주변에서 어려움을 발견하십니까? 그러나 동시에 혁신을 개발하려고 할 때 장기적으로 생각하고 공감하고 내부 및 외부적으로 인내하고 사려 깊게 생각해야 합니까? 그게 도전인가요? 큰 선수 중 일부는 어떻게 팔을 그 주위에 두나요? 그것이 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐의 시나리오이기 때문에 여기 PatSnap에서 가끔 볼 수 있습니다.

칼라: 솔직히 말해서 그것은 혁신의 정의와 혁신이 어떻게 나타날 것이라고 믿는가에서 비롯됩니다. 그리고 그것은 또한 회사로서 재정적으로 잘하는 것과 회사로서 재정적으로 고객에게 좋은 일을 하는 것 사이에서 선택을 할 필요가 없다는 마음가짐을 이해하는 것입니다. 그리고 우리는 이것을 많은 조직에서 봅니다. 아시다시피 Zappos는 아마도 최고의 조직 중 하나일 것입니다. 당신이 신발 한 켤레를 사면 그들은 신발 한 켤레를 기부하고 엄청나게 재정적으로 성공합니다. 그리고 우리는 B2B 세계에서 다른 예를 봅니다. 저는 과학, 기술, 엔지니어링 및 수학의 직업으로 STEM에 입문하려는 학생들을 성장시키고 격려하기 위해 엄청난 노력을 기울인 디지털 산업 제조업체인 Emerson을 봅니다. 외부적으로는 현명한 재정적 결정, 또는 보다 혁신적인 회사가 되기 위해 학교나 대학의 초등 또는 중등 수준의 학생들에게 투자하는 혁신 결정처럼 보이지 않을 수 있습니다. 그러나 그들이 보는 것은 더 많은 학생들과 더 다양한 학생들이 과학, 기술, 공학 및 수학에 머물도록 격려함으로써 그들이 대학을 졸업할 때 활용하고 채용할 수 있는 강력한 풀을 만든다는 것입니다. 또는 고객이 할 수 있습니다. 그들은 완전히 다른 종류의 생태계를 만듭니다.

이제 혁신에 대한 또 다른 인식은 비효율적이라는 것입니다. 장기적이고 정말 비쌉니다. 따라서 이번 분기의 재무 성과와 혁신 중 하나를 선택해야 합니다. 사람들이 혁신에 대해 다시 생각하기를 바라는 가장 중요한 것 중 하나는 혁신이 거대하고 복잡할 필요도 없고 외부 컨설턴트를 불러들여 수백만 달러를 쓸 필요도 없다는 것입니다. 근본적인 공통 분모에서 혁신에 대해 정말로 생각한다면 올바른 문제를 더 빠르고 더 빠르고 더 빠르게 해결하는 것이 전부입니다. 그러면 우리가 할 수 있는 것은 재정적으로 이익을 얻는 동시에 더욱 혁신적이 되는 것입니다. 특정 그룹의 혁신과 문제 해결에 대한 기대와 책임을 해제할 때, 그 그룹이 특정 혁신 타이틀을 가진 그룹이든, 연구 개발이든, 디자인 사고 그룹이든, 여러분이 알고 있는 어떤 그룹이든 상관없습니다. 그 라벨은. 그리고 그 책임을 조직 전체의 모든 직원에게 전가하면 아주 짧은 시간에 아주 작은 방법으로 매우 혁신적이 될 수 있습니다. 다시 돌아가서 회사의 생산성을 높이는 방법은 무엇일까요? 우리가 가진 문제를 해결하기 위해 어떻게 더 나은 아이디어와 더 많은 아이디어를 얻을 수 있습니까? 이것이 제가 사람들이 혁신에 대해 생각하기를 바라는 것의 근본 토대입니다. 막대한 투자와 장기 전략에 관한 것만은 아닙니다. 약간의 혁신이기도합니다. i 큰 것인 만큼 I 우리는 전통적으로 제품 개발과 중단의 혁신을 생각합니다.

레이 : 따라서 이를 더 넓은 프레임워크로 추정하기 위해 Carla의 XNUMX단계 프레임워크와 이를 생성하고 개발한 방법에 대해 자세히 알고 싶습니다. 그것은 매혹적이다. 예, 우리는 그 비하인드 스토리를 배우고 싶습니다.

칼라: 네, 물론입니다. 그리고 이것은 건축 회사에서 일하던 초기 시절로 거슬러 올라갑니다. 나는 건축가들이 어떻게 문제를 해결하는지 살펴보았다. 그리고 그것은 흥미로웠습니다. 왜냐하면 제가 마케터, 영업사원, 조직의 중역들과 함께 일하는 동안 제가 들었던 끊임없는 주제는 "나는 결코 문제 해결사가 될 수 없습니다. 그것은 내 일이 아닙니다. 나는 충분히 똑똑하지 않습니다. ”또는“방법을 모르겠습니다.”라고 알고 있습니다. 조직에서 부장급 이하라면 내가 그 사람이 아니라고 생각할 정도로 무언의 허가나 자격이 있다. 그리고 경영진을 보면 그들로부터 끊임없이 듣는 것 중 하나는 “얼마나 많은 사람들이 저에게 와서 이 문제를 해결하기를 기대하는지 믿을 수 없습니다. 이러한 문제를 스스로 더 잘 해결하려면 우리 팀의 사람들이 필요합니다.”

혁신이 조직에 의미하는 바, 문제를 해결하는 능력을 살펴보았을 때 실제로 가장 많이 생산되는 프로세스가 무엇인지 살펴보았습니다. 그리고 제가 "다작의 혁신가"라고 말할 때 저는 장기간에 걸쳐 지속적으로 놀라운 아이디어를 내놓는 사람들을 의미하며, 몇 달 또는 몇 년이 아니라 수십 년을 말하는 것입니다. . 그리고 나는 그것을 분해하기 시작했습니다. 저는 "좋아요, 아키텍처에서와 같이 이것이 원하는 결과라면 그 결과를 제공하는 동작으로 어떻게 리버스 엔지니어링합니까?"라고 말했습니다. 아니면 그러한 결과를 제공하는 프로세스나 경험의 디자인을 알고 계십니까? 그리고 저는 이 혁신가들과 많은 인터뷰를 하고 연구를 시작했습니다. 그리고 그들은 임원이었고, 일선 직원이었고, 개인 사업주였습니다. 아시다시피 Fortune 50 유형의 회사였습니다. 산업, 회사 규모, 직함 유형 등을 망라했습니다. 아이디어 생성 프로세스에 대해 말씀해 주세요. 그리고 그들 중 많은 사람들이 "모르겠어요. 그냥 아이디어가 떠올랐어요."라고 말합니다. 그래서 제가 한 일은 이렇게 말하곤 했습니다. 그리고 당신은 그 전에 무엇을하고 있었습니까?” 그리고 제가 많은 사람들을 인터뷰하면서 알게 된 것은 그들이 깨닫든 못 얻든 그들 모두가 따르는 과정을 가지고 있다는 것입니다. 그리고 그 과정은 다작의 혁신가인 사람들이 주변 세계의 놀라운 관찰자임을 위해 제가 하나로 모은 프레임워크입니다. 그리고 그들은 할 수 있습니다.아시다시피, 마음을 쉬고, 전화기를 내려놓고, 그날 해야 할 일 목록에 대해 생각하지 말고, 그냥 멈추고 정말로 관찰하세요. 자연 속에 있을 수 있고, 커피숍에 있을 수 있고, 공항에 있을 수 있다는 것을 의미하지는 않습니다. 그들은 주변에서 일어나는 일을 매우 잘 관찰할 뿐입니다. 이것이 첫 번째 단계입니다. 다음으로 그들이 매우 잘하는 것은 모든 관찰을 하는 것입니다. 많은 경우 저는 그것을 점이라고 부릅니다. 아시다시피 모든 관찰은 그 자체의 점입니다. 패턴. 그들이 보고 있는 것이 별이라면, 그들은 이 점들, 이 별들을 별자리로 보기 시작할 것입니다. 그들은 본 것을 패턴으로 추출할 수 있습니다. 그리고 그것은 사람에 관한 모든 것만큼이나 간단할 수 있습니다. 커뮤니티 구축에 관한 모든 것입니다. 아이디어 생성 프로세스에 들어갈 때 알아낼 수 있는 방식으로 무언가에 더 큰 높이를 추가하는 것이 전부입니다. 하지만 그들은 일종의 패턴을 볼 수 있습니다. 그리고 이것은 실제로 인간으로서 우리의 뇌가 유전적으로 자연스럽게 하는 것입니다. 단지 우리가 멈추지 않고 뇌가 자연스럽고 아주 잘 하는 일을 하도록 시간을 들이는 것입니다.

그런 다음 다음 단계는 이것을 가지고 그것을 우리가 하는 일과 연관시키기 시작하는 것입니다. 혁신의 실패 중 하나는 사람들이 다른 브랜드, 다른 비영리 단체 또는 경험에서 훌륭한 것을 볼 수 있기 때문에 이것이 정말 중요한 단계입니다. 그들이 하고 있는 일. 예를 들어, ALS 아이스버킷 챌린지에 대해 생각해 보면 전 세계에서 수만 명의 사람들이 얼음물이 담긴 양동이를 머리 위로 쏟아 붓고 있습니다. 많은 다른 비영리 단체들이 그런 종류의 모금 활동을 성공시키기 위해 바보 같은 도전을 하려고 했습니다. 그러나 그들이 이해하지 못한 것은 전술이 무엇인지 관찰하는 동안 무엇이 성공했는지 추출할 수 없었다는 것입니다. 공유할 수 있는 것, 커뮤니티를 구축하는 것, 사람들에게 세상을 더 좋은 곳으로 만들기 위해 무언가를 한다는 느낌을 주는 것이었습니다. 그리고 당신이 하는 일과 관련되기 시작해야 하는 것은 당신이 추출한 패턴입니다. 따라서 바이러스 성 무언가를 만드는 것이 아닙니다. 커뮤니티로 공유할 수 있는 무언가를 만드는 것입니다. 이것이 세 번째 단계입니다.

그리고 네 번째는 아이디어 생성 프로세스로 이동합니다. 하지만 처음 세 단계를 완료하지 않으면 사람들은 일반적으로 "해결해야 할 문제가 있습니다. 함께 모여 브레인스토밍을 시작합시다"라고 말합니다. 그리고 그들은 일반적으로 조직에서 이미 수행된 것을 다시 시도하거나 다른 브랜드, 다른 캠페인, 다른 제품 또는 서비스에서 본 것을 복사하여 붙여넣습니다. 컨텍스트가 없기 때문에 비참하게 실패합니다. 그런 다음 거기에서 아이디어를 생성하고 사람들에게 영감에 대한 맥락을 제공하는 아이디어에 대한 스토리라인을 생성하고 "당신이 하려는 문제가 무엇입니까? 해결하다? 그리고 어떻게 우리가 아이디어를 만들고, 아이디어를 내고, 정말 독창적입니까?” 이제 사람들이 이 과정을 따를 때 정말 흥미로운 것을 볼 수 있습니다. 하나는 그들이 아이디어 창출 프로세스에 도달했을 때 마무리되고 갈 준비가 되어 있다는 것입니다. 그리고 그들은 전통적인 브레인스토밍이나 아이디어 창출 과정에서 가졌던 것보다 매우 다양하고 다른 아이디어를 기하급수적으로 더 많이 생각해낼 수 있습니다. 또 다른 점은 그들이 프레젠테이션을 할 때 아이디어를 떠올리기 위해 사용한 정확한 프로세스를 따라 아이디어의 이야기를 전달한다는 것입니다. 따라서 사람들에게 아이디어에 대한 맥락을 제공하고 아이디어를 무작위로 들리게 만들지 않습니다. 또한 아이디어를 듣는 사람이 피드백을 제공하는 방법을 이해하는 데 도움이 됩니다. 알다시피, 나는 그것을 좋아했다. 이 때문에 제가 보고 싶은 것은 이러한 맥락에서 더 많은 것입니다. 따라서 아이디어를 발전시키는 데 있어 중요한 부분인 대화를 시작합니다. 혁신의 성장을 돕는다는 것은 아이디어를 제안하는 사람이나 팀뿐만 아니라 이를 지원하는 데 도움이 필요한 나머지 조직의 협업과 지원을 구축하는 것입니다. 그리고 결실을 맺으세요.

레이 : Carla, 주요 단계 중 하나로 관찰을 제기하는 것이 흥미 롭습니다. 당신은 제가 가장 좋아하는 자동차 디자이너 중 한 명인 Frank Steffensen을 떠올리게 했습니다. 그는 McLaren P one과 McLaren 720s를 디자인했습니다. 그리고 실제로 그 디자인 영감은 그가 카리브해에서 휴가를 보내는 동안 일어났습니다. 그리고 사실 그가 잠수하는 동안 발견하고 휴가 중에 알게 된 것은 돛새치였습니다. 그리고 그 차의 디자인에 영감을 주었습니다. 그래서 이야기는 카리브해에서 돌아오는 길에 그는 돛새치를 McLaren HQ로 배송하도록 주문했습니다. 그리고 나는 그들이 관찰 디자인 영감이라고 생각합니다. 생체모방. 따라서 실제로 자연에서 배우고 그 지식을 사용하여 다른 종류의 재료나 물체의 디자인을 촉진합니다. 그래서 그것은 매혹적입니다. 당신은 많은 조직이 그 관찰 방법론을 배치하여 실제로 혁신하고 바늘을 옮기는 것을 보기 때문에 그것을 언급했습니다.

칼라: 예, 그렇습니다. 실제로 BMW의 iDrive 시스템은 게임 시스템에서 비디오 컨트롤을 관찰한 누군가에게서 영감을 받았습니다.

레이 : 그래서 그 과정에서 XNUMX번과 XNUMX번 포인트가 매력적입니다. 두 번째는 패턴 인식 부분입니다. 저는 생물학적으로 생각하지만 대부분의 사람들은 그렇게 하도록 연결되어 있습니다. 여기서 우리가 보고 있는 것은 AI가 혁신 조직, 최고 경영진, R&D 리더를 지원하여 패턴 인식을 확장하고 기계 학습을 사용하여 식별하기 위해 작업해야 하는 모든 비정형 데이터 사이의 점을 연결하는 방법입니다. 그 정말 매력적인 패턴. 당신이 보고 있는 또 다른 관찰입니까? 그리고 우리는 AI가 패턴 인식 단계를 어떻게 강화할 것이라고 생각하는지에 대한 여러분의 생각을 더 폭넓게 듣고 싶습니다.

칼라: 구조화되지 않은 데이터에 대한 좋은 점입니다. 우리가 간과하는 혁신의 큰 부분이라고 생각하기 때문입니다. 우리는 측정하기 쉬운 것, 또는 측정할 수 있는 것을 봅니다. 하지만 AI의 힘과 혁신을 위해 하는 일은 효율성과 효율성을 추구하고 우리가 가지고 있는 어떤 종류의 데이터로든 빠른 전환을 시도하는 사람들에게 어려운 모든 일에 들어갈 수 있다는 것입니다. 그들은 데이터에서 얻을 수 있는 가장 중요한 통찰 중 일부를 놓치고 있습니다. 이것이 우리가 살펴봐야 할 AI와 혁신의 정말 중요한 측면입니다. 그것은 혁신의 프런트 엔드에 대한 인식된 위험의 일부를 완화하기 위한 콘서트를 가져올 수 있으며, 그러한 패턴을 이해하고 식별하는 데 도움이 될 수 있는 인식된 내부 비효율성 중 일부를 완화할 수 있습니다. 이제 사람들이 조심했으면 하는 한 가지는 항상 기술에 100% 의존하지 않는 것입니다. 왜냐하면 우리는 여전히 두뇌를 사용하여 이 기술이 다른 일을 하기 위해 우리에게 무엇을 말하는지 알아야 하기 때문입니다. 우리가 하는 일을 더 잘하도록 도울 수 있습니다. 하지만 저는 AI의 힘이 혁신의 매우 모호한 프런트 엔드에 자주 도입되지 않는 것이라고 생각합니다. 그것은 엄청난 기회입니다.

레이 : 당신은 일관되고 새롭고 신뢰할 수 있는 이 부분에 대해 이야기합니다. 그래서 당신은 일관된 부분을 다루었고 그것은 분명합니다. 동급 최고의 혁신가는 일반적으로 수십 년 동안 끈질기다고 생각합니다. 그렇기 때문에 그들은 아마도 그러한 유형의 시가 총액과 고객과의 성공 유형을 가지고 있을 것입니다. 그러나 신뢰할 수 있는 요소에 관해서는 더 자세히 설명할 수 있습니까? 고성능 혁신가에 대한 "핵심 DNA 가닥"이라고 언급했을 때 그것이 흥미로웠기 때문입니다.

칼라: 네, 그리고 실제로 저는 혁신을 정의할 때 일관성 부분인 다작 혁신가를 정의했습니다. 그들은 일관성을 갖고 새롭고 훌륭하며 신뢰할 수 있는 아이디어를 내놓을 수 있는 사람들입니다. 그리고 제가 새로운 아이디어를 볼 때 저는 그것을 귀하의 업계에 새로운 종류의 아이디어라고 정의합니다. 우리가 이야기한 것처럼 다른 곳에서 본 적이 있는 것이 필요할 수도 있습니다. 아시다시피 게임 산업에서 나온 BMW의 iDrive 시스템, 낚시하러 가서 아가미를 보고 그것을 다시 작업에 적용한 사람입니다. 그래서 정말 놀랍고 기쁘게 생각합니다. 그것이 사용되는 방식이나 전시 방식에 있어서 매우 예상치 못한 것입니다. 솔직히 말해서 훌륭한 아이디어는 조금 더 주관적이지만 영감을 주고 기쁨을 주는 것입니다. 위대한 광고계의 전설인 David Ogilvy는 이것을 "당신이 그 아이디어를 생각해내지 못한 것을 질투하게 만드는 것"이라고 설명했습니다. .” 그리고 아시다시피 크고 거대한 종이 지도를 제거할 수 있는 디지털 매핑 서비스와 같은 것에 대해 생각합니다. 자동차 여행을 가려면 길을 찾아야 하는 경우 큰 놀라움 요인이 있습니다. 그것.

하지만 이 두 가지 자체만으로는 지속 가능한 혁신을 제공하기에 충분하지 않습니다. 세 번째 요소인 신뢰성이 있어야 하며 이는 시간의 테스트를 견딜 수 있는 아이디어입니다. 그것은 당신에게 돈을 벌 수 있습니다. 그것은 절대적으로 당신이 의지할 수 있는 것입니다. 그리고 콘텐츠 스트리밍, 온라인 음악, 여행 산업을 온라인으로 옮기는 등 산업 전반에 걸쳐 이와 같은 일에 대해 생각합니다. 그것들은 돈을 버는 것입니다. 미친 것처럼 보일 수 있지만 돈을 벌 수 있습니다. 따라서 이 세 가지 기준을 모두 충족하는 아이디어의 관점에서 혁신을 보는 것의 조합입니다. 세 가지가 모두 존재해야 하고, 그런 다음 이 기간 동안 일관되게 제공할 수 있어야 합니다. 이런 종류의 아이디어 전달자가 되는 것에 대해.

레이 : 좋아요, 그리고 또 다른 우리가 고객과 함께 발견한 전술적, 전략적 과제는 우리와 함께 일하는 많은 혁신 리더들이 혁신을 상업 조직과 일치시키는 성배를 달성하기 위해 끊임없이 노력하고 있다는 것입니다. 그리고 그 긴장은 오랫동안 지속되어 왔으며 온라인과 다양한 출판물을 통해 많은 이야기를 나눴습니다. 그렇다면 R&D 혁신 팀을 이사회, 영업 및 마케팅, 기업 개발과 연계하는 모범 사례는 무엇입니까? 시장에서 볼 수 있는 몇 가지 모범 사례와 팁이 있습니까?

칼라: 예, 거기에는 힘든 역학이 있습니다. 그렇게 말할 것입니다. 그리고 그것은 혁신 그룹 또는 R&D 외부의 직원 기반이 혁신을 보고 이러한 일이 실행되는 것을 볼 자격, 책임 또는 책임이 없다고 느끼기 때문에 일부입니다. 그래서 사람들이 혁신에 대해 다시 생각하기를 바라는 핵심 개념 중 하나는 혁신이 모두의 사업이라는 것입니다. 전체적으로 조직을 보고 있다면 제가 이미 언급한 브랜드 목적을 지원하는 경험을 제공하기 때문입니다. 단순히 제품이나 서비스 기반이 아니라 모든 사람이 그 약속을 어떻게 이행할 수 있는지 살펴봐야 합니다.

그래서 "저건 혁신 그룹이니 내 일이 아니야"라고 말하는 조직이 많습니다. 따라서 지원과 도움을 받고 이러한 아이디어를 외부로 내보내야 할 때 조직의 나머지 구성원이 혁신적 사고 방식을 받아들이지 않는다면 이러한 새로운 아이디어를 외부로 내보내는 것이 어렵습니다. 그리고 그들은 말합니다. “그게 그들이 하는 일입니다. 하지만 여기서 제가 하는 일은 마케팅과 영업입니다. 그리고 예, 우리는 그것에 대해 다룰 것입니다. 그러나 이미 우리 판에 많은 것이 있습니다. 그리고 우리는 그것을 제품 담당자에게 맡길 것입니다.” 또는 그들은 이렇게 말합니다. “저는 충분히 똑똑하지 않습니다. 그들은 박사 학위를 가진 사람들이고, 디자인 사상가이고, 데이터 분석가이고, 그곳의 엔지니어입니다.” 그 이름이 무엇이든, 그들은 자신을 혁신적이라고 생각하지 않습니다. 그러나 전체 사고 방식을 바꿀 수 있거나 적어도 혁신이 무엇인지, 그리고 혁신에서 그들의 역할에 대한 풀뿌리 이해를 바꿀 수 있다면, 그리고 그들의 전체 책임은 아시다시피 혁신이 무엇인지에 대한 핵심 기본 메시지로 문제 해결을 돕는 것입니다. , 그런 다음 이러한 역학을 변경하기 시작합니다. “R&D 그룹에서 개발한 제품이 무엇이든 얻을 수 있도록 문제를 해결합시다. 고객에게 알리고 고객과 협력하여 훨씬 더 일찍 고객으로부터 피드백과 입력 및 통찰력을 얻도록 합시다.”

따라서 "좋아, 우리는 이 제품을 출시할 것이다."라고 말할 정도는 아닙니다. 그리고 그것은 정확히 고객이 원하거나 필요로 하는 것이 아닌 것으로 밝혀졌습니다. 고객과 R&D의 목소리로 마케터와 긴밀한 협업을 시작합시다. 따라서 무언가가 개발될 때 고객에게 중요한 것이 무엇인지 더 잘 알 수 있습니다. 또한 고객을 위한 혁신이 항상 제품이나 서비스에 관한 것은 아니라는 점을 조직의 나머지 부분이 이해하고 있습니다. 종종 비즈니스가 수행되는 방식을 단순화하는 것입니다. 그리고 그 책임을 기꺼이 떠맡고 혁신이 모든 사람의 일이라는 사실을 받아들이지 않는 한 말입니다. 당신은 세상에서 가장 훌륭한 제품이나 서비스를 가질 수 있습니다. 하지만 사람들이 그것을 구매하는 데 너무 고통스럽고 복잡하지 않다면 그것이 얼마나 훌륭한지는 중요하지 않습니다. 당신은 그것이 무엇인지 전달하는 비즈니스 모델을 어떻게 지속적으로 혁신할 수 있는지 살펴봐야 합니다. 당신은 판매합니다.

레이 : 따라서 우리는 이사회 수준에서 조직을 모집하고 활성화하려고 하는 경우를 꽤 자주 봅니다. 따라서 모든 사람이 혁신과 관련하여 게임에 참여하지만 R&D 조직에 더 많은 영향을 미칩니다. 우리가 주목하고 있고 우리와 함께 일하는 혁신 리더들로부터 듣고 있는 또 다른 추세는 그들이 처음부터 대학원 수준 프로그램에 이르기까지 모집 방법을 실제로 재구성하고 있다는 것입니다. 우리가 주목하고 있는 한 가지는 R&D 또는 혁신 내에서 "빵과 버터"와 같은 기술적인 부분을 찾고 있다는 것입니다. 그러나 그들은 또한 이야기꾼을 찾고 있습니다. 따라서 R&D 인력, 즉 혁신 관리자를 찾는 것은 본질적으로 판매할 수 있는 사람을 제시하고 R&D 팀 외부에서 이러한 종류의 교차 기능적 구매를 얻기 위해 이야기를 전달할 수 있습니다. 그것이 당신이 관찰하고 있는 것입니까, 아니면 우리가 R&D 내에서 채용 및 인력 수준의 그런 종류의 문화 변화의 초기 단계에 있습니까?

칼라: 당신은 우리가 그것에 아주 초기에 알고 있습니다. 그리고 제가 보고 있는 것은 이런 방식으로 잘하는 회사들은 R&D 분야의 특정 유형의 사람이 이것을 성공으로 이끄는 것이 아니라는 것을 이해하고 있다는 것입니다. 그래서 우리는 전통적으로 이러한 모든 문제를 통해 생각할 수 있는 매우 좌뇌 구조의 분석적인 유형의 사람을 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 제가 실제로 발견한 것은 혁신가의 XNUMX가지 원형이 있다는 것입니다. R&D 또는 조직의 다른 부분입니다. 그리고 이러한 원형은 직책이나 역할을 넘어섭니다. 엔지니어나 테스터, 또는 그 직함이 무엇이든 상관없습니다. 하지만 이 사람들이 주변 세계와 상호 작용하는 방식의 중심에 있는 사람입니다. 그리고 그들은 전통적인 전략과 계획, 일을 끝내고 일을 시작하는 것을 좋아하는 전략가에게서 나옵니다. 그러나 조직을 통해 이 모든 것을 달성하기 위해서는 협력자도 필요합니다. 아이디어 자체는 아무데도 갈 수 없기 때문입니다. 그리고 그들은 아이디어나 제품이 성공하는 데 더 신경을 쓰는 사람들이고 개인적인 신용에는 덜 신경을 씁니다. 그리고 우리는 이 사람들을 보고 그들이 매우 은혜롭고 겸손하며 주는 것을 봅니다. 그런 다음 문화를 형성하는 사람과 같은 사람들을 보면 이 혁신적인 아이디어가 표현되는 방식을 설계할 수 있습니다. 종종 우리는 그들을 혁신에 대한 인식과 그것이 표현되는 방식에서 일종의 이미지를 만드는 사람들로 볼 것입니다. . 그래서 사람들은 조직 내에서 혁신이라는 아이디어와 더 연결되어 있다고 느낍니다. 그리고 이것이 우리가 내부적으로 스토리텔러의 부상을 목격하고 이러한 스토리텔러가 어떻게 그렇게 강력할 수 있는지에 대한 많은 이유입니다. 내 말은, 스티브 잡스는 놀랍고 놀라운 이야기꾼이었습니다. Richard Branson과 같은 사람들에게서도 이것을 볼 수 있습니다. 그들은 놀라운 이야기꾼입니다. 그리고 당신은 또한 당신이 아는 사람들이 있습니다. 그들은 선동가입니다. 그들은 비순응주의자입니다. 그들은 항상 현상 유지를 추진하고 있습니다. 그리고 그들은 우리가 이것을 시도한다면 어떨까요? 우리가 이것을 한다면 어떨까요? 그리고 그들은 우리가 조직적 사고를 얼버무리지 않고 얼마나 멀리 밀어붙일 수 있는지 보는 것에 대해 매우 중요합니다. 우리가 봉사하기 위해 여기 있는 사람들을 놀라게 하고 기쁘게 하는 도발적인 방법.

그런 다음 심리학자를 보면 공감과 고객 관계에 도달하고 문제 해결에 대한 전통적으로 매우 합리적인 접근 방식에 더 많은 관심을 갖게 됩니다. 그리고 구조화되지 않은 혁신과 조직에 위험(혁신이 무엇인지)을 가져오는 것에 대한 신뢰를 어떻게 보는지, 일종의 구조화되지 않은 데이터를 다시 살펴봅니다. 그리고 이 마지막 사람은 조정자입니다. 그는 모든 정치적 디딤돌을 작동할 수 있는 마법 같은 사람입니다. 그들은 조직 내에서 혁신의 명성을 볼 수 있습니다. 그리고 그들은 항상 일을 해낼 수 있는 일종의 핵심입니다. 그리고 이것들은 우리가 혁신 팀을 구성하고 구성하는 방법을 살펴볼 때 매우 중요한 것입니다. 우리가 채용하는 기술이나 직무 역할을 넘어 우리가 시작하는 방법을 살펴봐야 합니다. 조율하고 협업할 수 있는 팀을 구성하여 작업이 실제로 완료될 수 있도록 합니다.

이제 이러한 원형은 조직의 R&D 섹션에만 국한되지 않습니다. 이들은 조직의 모든 부분에 있는 원형입니다. 모두가 이 중 하나에 속합니다. 따라서 전략가라면 문화 형성자나 협력자에 더 가까운 사람과 일해야 합니다. 그것은 당신의 R&D 팀에 있지 않습니다. 조직의 다른 부분에서 다른 사람을 어떻게 찾습니까? 그리고 그것은 또한 "나는 그 R&D 그룹의 일원이자 혁신가입니다."와 "나는 조직의 나머지 일원입니다." 사이의 사일로를 무너뜨리기 시작하는 방법이기도 합니다.

레이 : 당신은 그 원형을 언급했고 그것은 매혹적입니다. 당신이 그들 중 몇 개를 지나갈 때, 나는 내 마음 속에 그림이나 내가 함께 일할만큼 운이 좋았던 사람들을 볼 수 있습니다. 그리고 내부 조직을 보거나 고객과 이야기할 때마다 교차 기능 팀과 적절한 이해 관계자, 각 팀이 함께 작업할 때 마법이 일어나며 멋진 시간을 보내게 됩니다. 제품 X를 출시했는데 백미러를 다시 보면 마케팅 부서의 John과 R&D 부서의 Louisa, 그리고 아마도 X, Y, Z가 모두 함께 일할 것입니다. 그리고 그것은 거기에서 정말 일종의 눈덩이처럼 뭉쳤습니다. 그러나 미래에 이를 가능하게 하는 디지털 기능에 대한 기회가 있다고 보십니까? 방금 설명한 것을 용이하게 하여 이러한 모든 원형이 동기식으로 함께 작동하도록 하는 소프트웨어 또는 디지털 기능을 보고 있습니까?

칼라: 저는 디지털 기술이 그룹 간의 의사소통을 지원하는 것을 보지만, 그 뿌리에 있는 혁신은 매우 인간적인 것입니다. 우리가 기술로 할 수 있는 일이 너무 많지만 사람들이 테이블에 가져오는 모든 다양한 경험에 대한 역학 및 그림입니다. 그리고 결국 우리가 하는 일은 사람들에게 서비스를 제공하는 것이기 때문입니다. 그들은 회사일 수 있지만 그 안에 있는 사람들이거나 소비자 지향적인 조직이라면 말입니다. 당신이 섬기는 사람들입니다. 따라서 우리가 앞장서서 중앙에 머물도록 하는 데 필요한 혁신 내에는 거대한 인적 요소가 있음을 이해하는 것이 중요합니다. 하지만 저는 혁신가로서 효율적이고 효과적이며 최대한 강력해지기 위해서는 우리가 하는 일에 반드시 그 기술 측면을 가져와야 한다고 생각합니다.

레이 : 훌륭해, Carla, 교환이 정말 즐거웠어. PatSnap과 함께 해 주셔서 감사합니다. 안전하고 건강하게 지내시기 바랍니다. 곧 다시 뵙기를 기대합니다.

칼라: 이것은 즐거웠습니다. 날 초대해줘서 고마워, 레이. 대화가 정말 즐거웠습니다. 재미있고 자극적이며 감동적이었습니다.